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  • Juan Carlos Bellido Arenas

Reducir precios no es vender menos: retención y satisfacción de clientes

Actualizado: jun 15


Lo primero es el cliente, lo segundo también. Colocar al cliente como centro de cualquier estrategia de negocios es lo que aprendemos desde que pisamos el mercado. Durante los años que trabajé en el área de servicios evaluando la atención de clientes, invertimos muchos recursos en analizar su satisfacción con el servicio y no tantos evaluando su retención. A día de hoy, considero que los esfuerzos deberían ser en el sentido opuesto.


El inicio


Todos deseamos vender más, sino lo hacemos, deberíamos. En postventa automotriz la venta de servicios y repuestos es la aguja que mueve el negocio. Sea desde una posición de importador o distribuidor, dicha venta deriva del volumen de vehículos que ingresen a los talleres. La matemática es sencilla: si tenemos más autos en el taller, venderemos más repuestos y servicios. Ergo, la pregunta debería ser ¿por qué no tenemos más autos en el taller? Y digo debería, porque la pregunta que hacemos evaluando satisfacción es ¿qué tan satisfecho está con el servicio recibido? Le preguntamos a los clientes que ya tenemos que tal la pasaron en vez de preguntar a los que nos han dejado por qué lo hicieron.


[Por cierto, una encuesta de satisfacción debería estar hecha siempre por un tercero no representante de la marca que pregunta, ¿por qué? un ejemplo, si invitamos a comer a un amigo a nuestra casa y le preguntamos que le pareció nuestra comida después de comer ¿cuál crees que será la respuesta? ese es el por qué..]


El problema


Si tenemos niveles encima del 80% o 90% de satisfacción con el servicio, que es común en el mercado, entonces ¿por qué perdemos clientes? el método que utilicé al inicio fue practico: entrevistas en profundidad a una muestra aleatoria de clientes. Los resultados: los clientes pensaban que el servicio era excelente y aquellos que lo habían dejado no tenían razones relacionadas directamente con la calidad. Fue allí que decidí reducir el grupo de muestra a solo clientes desertores. El principal motivo de deserción: el precio. Curiosamente la pregunta más baja en la encuesta de satisfacción también. Abajo un ejemplo de deserción y peso del precio en la vida vehicular de una masa de clientes representativa.



Se puede ver claramente 2 cosas: uno, el principal problema por el cual un cliente deja un servicio a pesar de considerarlo bueno o incluso excelente puede ser distinto a la calidad del servicio ofrecida. Dos, el factor precio gana importancia a medida que el vehículo empieza a envejecer. Pura lógica; un auto viejo necesita un mantenimiento mayor; lo que hace a un cliente preguntarse si vale la pena la inversión y finalmente buscar opciones en el mercado alternativo. Ahora, ¿si un auto se hace viejo es lógico que el servicio sea más caro? La respuesta del vendedor: si, la respuesta del cliente: tal vez, pero no significa que te voy a pagar por eso. ¿Podemos alinear ambos puntos de vista sin reducir los precios?


La solución


La respuesta es no. Pero podemos hacerlo sin disminuir el volumen de negocio, creciendo en ventas y mejorando los márgenes. La clave: segmentación. Las marcas lo descubrieron hace mucho tiempo, es la misma razón por la cual tenemos un line-up surtido de modelos: modelos grandes y equipados con precios altos y autos pequeños y económicos con precios menores. No se trata de segmentar a tus clientes, se trata de segmentar tu oferta para que el cliente elija. Este mismo concepto lo podemos llevar a postventa, abajo un ejemplo.



Se ven 2 modelos, el primero con una deserción por precio acelerada desde el primer año de vida (83%), el segundo con una deserción donde el factor precio comienza a ser importante a partir del tercer año (75%). Se ve claramente que en el primer caso la retención de clientes es bastante menor también (barra azul), lo que nos indica un cliente más sensible al precio. ¿Cómo reducir precios sin afectar el negocio? Analizando la contribución al negocio que tiene cada modelo. En este caso encontramos que el primer modelo contribuía en un 14% al negocio total, el segundo un 50%. El efecto de reducir precios drásticamente en el primer modelo puede compensarse con un ligero incremento en el segundo.


Este tipo de análisis puede llevarse a los 2 campos: repuestos y servicios. Reducir precios no significa vender menos. Subir precios en 1 repuesto o en 1 servicio puede compensar tranquilamente las reducciones en muchos otros. La clave es por supuesto saber dónde hacerlo, en cuánto hacerlo y cómo hacerlo.


Si te gusto lo que leíste puedes encontrar tips adicionales sobre algunos proyectos de pricing que hemos desarrollado en el blog de la empresa dando click aquí.



Sobre mí: Me llamo Juan Carlos Bellido y me dedico a ayudar a empresas y personas a generar valor a través de estrategias de segmentación y retención.

Dale una mirada a la metodología que he desarrollado y enseño dando click aquí.

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Cel: 966536514

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