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  • Juan Carlos Bellido Arenas

Pricing en la proyección de ventas de repuestos: del parque al ticket

Actualizado: jun 15


Vaya por delante que no soy muy fan de las proyecciones. Puedes considerar todos los factores e involucrar todo el análisis posible para que luego venga un tsunami, como le pasó a mi anterior empresa en el 2011, y todo ese tiempo invertido se lo lleve la marea. El futuro es incierto y es bueno que lo sea. Dicho esto, toda empresa que se respete debe tener metas y por tanto proyectar sus ventas. Creo en el desarrollo de un método detallado de proyección que pueda repetirse, actualizarse y que no consuma mucho tiempo. Les comparto el mío esperando que puedan encontrar valor o nuevas ideas.


De la venta de autos al volumen de servicio


Para repuestos, todo empieza en la venta de autos. Hay una relación directa entre los autos que vendiste y los repuestos que esperas vender. El timing no es estrictamente el mismo pues hay un desfase entre la venta del producto y su retorno por servicio; además, encontrar ese desfase tiene su particularidad por marca, pero podemos relacionar directamente la venta de vehículos con el volumen de ingreso de unidades. Abajo el detalle.


La relación entre el parque vehicular (UIO), que es la cantidad de autos vendidos en un periodo determinado, y el volumen de ingreso de vehículos al taller se da a través de 2 factores: la retención y la tasa de retorno. El ejemplo es sencillo: vendimos 4 autos y el rojo, siempre infiel, nos dejó por otro taller. Así que nos quedan 3 clientes fieles y una retención de 75%. En la practica, la retención se puede obtener por base de datos filtrando el número de chasis de vehículo que es un dato único e irrepetible en un periodo de tiempo de terminado. Definir ese periodo depende del negocio, yo utilizaba 1 año porque el mantenimiento preventivo "obliga" al cliente a esa visita anual.


Esos clientes fieles generan un volumen de servicio. Para el ejemplo tenemos 7 ingresos al taller en total. 7 ingresos por 3 clientes da una tasa de retorno de 2.3 por cliente. Monitorear estos 2 factores permite no solo relacionar las ventas con el servicio de forma muy fiable, sino también medir el impacto de las acciones que se tomen en esa área. Y si, ambos factores pueden tener estrategias independientes pues entender por qué te deja un cliente es distinto a analizar por qué los que tenemos no nos visitan más seguido.


Del volumen de servicio a la venta de repuestos


La relación entre el volumen de servicio y la venta de repuestos es más directa. Sea desde una posición de importador o distribuidor se realiza a través del ticket. Nombra el negocio que desees, la venta siempre es el producto de la demanda por el precio. En postventa automotriz, la demanda es el volumen de servicio y el precio es el ticket.


Por supuesto el ticket del distribuidor ($200), que incluye mano de obra, siempre será mayor al del importador ($100). Con esto, ya establecimos la conexión desde la venta de autos a la venta de repuestos. La proyección es sencilla hacia el futuro cuando monitoreas la evolución de estos factores. Y si se lleva el detalle de estos factores por distribuidor y modelo, mejor. Porque les garantizo que el comportamiento de la retención, la tasa de retorno y el ticket es diferente por distribuidor y modelo, porque diferentes son sus gestores y perfiles de clientes. Ahora, ¿qué podemos controlar para mejorar?


Pues de esta cadena todo, a distintos niveles de control, pero solo hay un factor que se encuentra 100% bajo nuestro control: el precio. Las modificaciones que hagamos en precios modifican el ticket y son el factor de proyección más fiable. Además, se puede llevar el ticket al detalle de segmentación por clase de item y utilizar estrategias de pricing diferenciada por tamaño de FOB (un cliente es más propenso a pagar más por un repuesto de precio menor y lo piensa más cuando es más caro), criticidad del repuesto (si detiene o no la máquina), facilidad para encontrar competidores en el mercado, etc.


Un último aporte: días útiles


Si así como lo leen, los días útiles pueden hacer la diferencia entre llegar o no a tu meta. Cuando nos piden un presupuesto anual, sea el método que utilices, una vez tengas tu número listo considera los días útiles en la distribución mensual. Hay meses que pueden tener hasta 4 días útiles de diferencia. Recuerda en todas las veces que pensaste "con un día más la hacía", bueno imagina lo que son 4 días menos. Este último factor te evitará un push excesivo a tus distribuidores y pasar el problema al mes siguiente.


Si te gusto lo que leíste puedes encontrar tips adicionales sobre algunos proyectos de pricing que hemos desarrollado en el blog de la empresa dando click aquí.


Sobre mí: Me llamo Juan Carlos Bellido y me dedico a ayudar a empresas y personas a generar valor a través de estrategias de segmentación y retención.


Dale una mirada a la metodología que he desarrollado y enseño dando click aquí.


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Cel: 966536514

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